Målinger i kundeservice – og hvordan du bruger dem

af

Hvilke målinger er de bedste at bruge i kundeservice, og hvilke skal du IKKE benytte dig af? Jeg taler om NPS, CSAT og meget mere …

Målinger i kundeservice er et af de allermest interessante emner inden for kundeservice → og i denne artikel dykker vi helt ned i emnet! Fordi hvilke målinger er mest interessante at kigge på, når vi taler om service – og hvilke bør I ikke spilde jeres tid på? 

Let’s get to work 👀

Jeg lærte om målinger i kravlegården 

Okay, det er måske lige overdrevet nok – og det bliver også lidt personligt nu. Men for mig er der klart nogle specifikke ting, som springer frem i hovedet, når jeg tænker på målinger i kundeservice. Målinger er nemlig noget, jeg har fået med mig fra barnsben.

Min far, den store kundeservice-guru Niels Kjellerup, var selv på et “crusade” rundt om i hele verden og holde foredrag for alskens virksomheder, hvor han snakkede om åndssvage maskinmålinger og den danske matematiker Erlangs måder at måle på.

Derfor er “after call work” noget af første, jeg kommer til at tænke på – altså hvor lang tid du bruger efter en samtale. Det er ventetid, det er tid, kunden har hængt i kø, det er hvor lange samtaler du har, og hvor mange samtaler du har. 

Dengang jeg startede med at beskæftige mig med service for mere end 20 år siden (tiden flyver sgu, når man har det sjovt 😉), var der også små lamper, der blinkede rødt, når det ikke gik så godt med samtalerne. Det er desværre noget af det første, der kommer frem i mine tanker, når vi taler om målinger i kundeservice. 

Der er generelt mange forskellige måder at gøre det på. Der er helt klart mange måder, du IKKE skal gøre det på – men heldigvis også nogle smarte måder og metoder, som bør tages i brug. Dem løber vi igennem snart, så I kan skabe stjernegode resultater!

Hvorfor skal vi overhovedet anvende målinger i kundeservice? 

Nu har jeg efterhånden været rundt og træne mange forskellige kundeserviceafdelinger i min tid som konsulent, og ét af de spørgsmål, som jeg bliver stillet allermest, er noget a lá: 

“Hvad får jeg ud af træningen, eller hvor kan jeg helt konkret se effekten af, at du har været her og undervise?”

… Og skal jeg være helt ærlig, kan jeg godt forstå, at dét spørgsmål kommer. For hvordan er det, at vi kan vise en værdi af den træning, vi får? Hvor kan jeg forvente en fremgang eller en udvikling efter et forløb? Det er super relevant – og det er her, at målinger kan komme ind i billedet og gøre en masse positive ting. Jeg tænker specifikt på tre ting: 

Målinger i kundeservice

Målinger i kundeservice hjælper dig med at vise den værdi, du skaber med din service.

1. Målinger i kundeservice skaber motivation 

En af de ting målinger især kan er at skabe motivation. Hvis vi bruger målinger rigtigt, så motiverer det mennesker. Hvis vi har nogle konkrete mål, vi rent faktisk kan nå, kan vi også få anerkendelse for at gøre noget. De rette målinger kan altså styrke dine medarbejdere og give dem energi og en spandfuld motivation. Min yndlings motivations-forsker, Frederick Herzberg, fortæller også, at “achievement” er en af hoveddriverne i al motivation – og det er svært at komme i mål og opnå noget, hvis vi ikke kender vores mål.

2. Målinger i kundeservice er praktiske

Der er helt klart også et praktisk aspekt i, at vi kan få nogle målinger, der kan vise mønstre og pejlemærker. Vi bliver nemlig også nødt til at kunne planlægge. Kommer der 1000 kald ind, dur det ikke, at det kun er Frederikke, som er alene på kontoret, der skal sidde og tage imod opkald. Det er der absolut ingen, der får noget ud af. Hverken Frederikke eller de kunder, der ringer ind for at få hjælp. Med målinger får vi altså nogle konkrete tal, som LEDERNE kan bruge aktivt i afdelingen, og som de kan planlægge ud fra. Det er nemlig vigtigt at sige, at de praktiske målinger udelukkende er noget, som lederne skal bruge og agere ud fra, da det er lederens job at sørge for, at der er den rette bemanding – og det kan kaldmængde og en viden om, hvornår vi får flest henvendelser, hjælpe på. 

3. Målinger i kundeservice kan være med til at definere vores kultur 

Sidst, men ikke mindst, kan målinger gavne vores kultur. Dé mål, vi sætter, kan i den grad være med til at definere kulturen på arbejdspladsen. Det er nemlig enormt vigtigt med et fælles mål, og den måde vi måler på kan være altafgørende for en funktionel arbejdskultur. Der er jo en enorm forskel på, om en afdeling altid går efter at have en kundetilfredsheds-score på 100, eller om afdelingen går efter ikke at have for lang kø. Derudover går Barcelona og Real Madrid også på banen med målet om at vinde – og ikke for at undgå at tabe. Det er måden, vi arbejder med og ikke mindst italesætter vores mål, som er vigtig i forhold til den kultur, vi gerne vil have.

Mål på jeres kundetilfredshed 

Sommetider bliver der kørt nogle særlige kundeundersøgelser i Danmark, hvor der uddeles priser til de virksomheder, som ranker højest. Jeg har været så heldig, at jeg hele tre gange er blevet spurgt af virksomheder, om jeg vil hjælpe dem med at forsøge at vinde dem – og alle tre gange har vi vundet dem. Det er i hvert fald den nemme måde for konsulenten efterfølgende at kunne komme og sige: “Hér er jeres værdi!”. Helt generelt vil jeg sige, at I altid bør måle på kundetilfredshed. Hvis man ikke måler på kundetilfredshed, mener jeg personligt ikke, at man har forstået, hvad det er, at ens kundeserviceafdeling sidder og laver hver eneste dag.

Målinger kan anvendes som argumenter mod forretningen 

Som jeg nævnte tidligere, kan de rigtige målinger inden for kundeservice gøre noget godt for medarbejderne og for motivationen og arbejdsglæden. Det er dog vigtigt at påpege, at ledere selvfølgelig også kan få stor gavn af de rette målinger. De kan nemlig bruge dem aktivt til at skabe værdi for dem selv og over for resten af virksomheden.

Det er ofte nemt for andre afdelinger i virksomheden at fastsætte deres målsætning. For salgsafdelingen er det formentlig omsætning, som er målet, for marketingafdelingen er det måske antal besøgende på hjemmesiden, ROAS osv. Men når vi kommer til kundeserviceafdelingen, er der pludselig ikke den her meget klare målsætning for, hvad de bidrager med til organisationen.

Derfor kan det være ekstremt brugbart for resten af ledelsen, og især for ledere i kundeserviceafdelinger, at have konkrete målsætninger og tal for jeres præstationer, så I kan retfærdiggøre over for resten af forretningen, at kundeservice og service generelt gør en forskel – og at det selvfølgelig er uvurderligt.

Endnu en service-historie fra min far 

Jeg kommer ofte med mange små historier og anekdoter fra min far, som er en meget klog og oplyst mand – specielt når det kommer til service. Han plejede engang at sige, at grunden til at kundeservice blev til et omkostningscenter for mange virksomheder var:

  1. At CFO’en fik uforbeholdent meget magt 
  2. På grund af de ting vi KUNNE måle – som fx ventetid, antal af opkald vi tager, hvor længe kunderne venter i kø osv. 

… For så blev det jo bare dét, vi målte på. Og lige pludselig stod mange service-afdelinger tilbage med nogle enormt praktiske (og brugelige) mål, der ikke siger noget som helst om, hvorvidt kunden egentligt har haft en superfed oplevelse, om de er blevet mere loyale, vil anbefale os til en masse andre, eller om de vil handle mere hos os i fremtiden. 

Og det er jo lige præcis derfor, at vi HAR kundeserviceafdelinger. Hvis du gerne vil have en lav kø, kan du jo bare lukke din kundeserviceafdeling – for så er der ingen, der behøver at vente i kø? Men det er jo lige præcis ikke dét, der er meningen med kundeservice. 

I dag bør vi måle ud fra, hvad meningen er med kundeservice

Historisk set har det været systemerne, der har styret målingerne. Da vi i sin tid ikke kunne måle på noget, og systemfolk pludselig gjorde det muligt at måle på ting som samtalelængde, ventetid, After Call Work og alt det andet, blev det naturligt dét, vi fokuserede på – da det var det eneste, som var muligt. 

I dag bør vi vide bedre.

Når jeg spørger ledere i virksomheder, hvorfor de har kundeservice, svarer de alle noget a la: “Det er, fordi det er en mulighed for at holde på kunderne og skabe loyalitet.” Hvis det er rigtigt, er det jo det, vi skal måle på. Og nu er vi et sted, hvor vi ved, hvad vi vil. Vi ved, at Erlangs målinger ikke er det rigtige i forhold til formål (kun i forhold til planlægning). Så hvad skal vi måle på? 

Jamen, nedenfor kommer nogle eksempler. For det er nemlig loyalitet (bliver de længere?), det er basketsize (køber de mere?), og det er anbefalinger (lokker de nye kunder i biksen?) for at nævne nogle få eksempler.

… Der er nemlig ingen tvivl om, at der er sket et skift. CFO’en har stadig en vigtig rolle i virksomheder, men der er sket et skifte i den måde, vi tænker på relevansen af kundeservice (og heldigvis for det!). Der er flere og flere, der er begyndt at indse, at det koster langt mere at skaffe en ny kunde end at fastholde en eksisterende kunde. Dét skal være vores ROI. Vores “Return of Investment”. Det skal være vores retfærdiggørelse:

Når kunderne snakker med os, bliver de længere – end hvis de ikke snakker med os. 

I sidste ende er det dét, som det hele handler om. Hvis en kunde har købt en computer hos os, og vi har hjulpet personen godt igennem processen og været der, når vedkommende har haft brug for det, så er der en større chance for, at personen også vil købe sin næste RAM (eller hvad fanden ved jeg) hos os. Der er åbenlyst en grund til, at jeg arbejder med service og ikke IT 😅

Det er lige præcis dét, der skal retfærdiggøre eksistensen og understrege vigtigheden af en kundeserviceafdeling. Det er dog desværre samtidig også her, hvor problemet ligger, når det kommer til målinger. Det er en “tro”. Det er ikke noget, vi med sikkerhed ved, at kunden faktisk vil gøre, før vi har en måling på det. Og det er noget, der er sindssygt svært at måle – og ikke mindst en måling, der tager tid. 

Målinger i kundeservice gør en forskel

Målinger i kundeservice viser, at kundernes levetid bliver forlænget markant efter vi har været i kontakt med dem.

Lifecycle måling i kundeservice

Flere forskellige virksomheder måler på lifecycle. Sker der noget med en kunde, når de har været i kontakt med os frem for, når de ikke har været i kontakt med os?

Hvad er ROI på kundeservice?

Det er en smart måde at måle på, som viser, hvorfor service giver mening. For det ved vi udmærket godt, os som er så heldige at arbejde med service, men det er først, når vi begynder at proppe tal ned over det, at det også giver mening for andre. 

Derfor giver det mening at kigge på de kunder, der har været i kontakt med vores kundeserviceafdeling.

  • Hvor meget af produktet bruger de?
  • Hvor mange gange køber de af os?
  • Hvor stor er deres loyalitet?
  • Kan vi måle en adfærdsændring?

Overordnet set skal I altså i gang med at måle på, om de kunder, der er i kontakt med jer, bliver længere end den gennemsnitlige kunde, I aldrig hører fra.

Løs kundernes problemer første gang, de tager kontakt til dig  

Noget, som jeg plejer at slå på tromme for, kan jeg forklare ved at fremhæve en af mine første store kunder. De oplevede et fald i kaldmængden på 18 % efter et undervisningsforløb med mig. Det handler om, at hvis vi giver os tid til at snakke ordentligt med kunderne første gang – og giver os tid til at lytte til dem og løse deres problemer første gang, de er i kontakt med os, vil vi ironisk eller paradoksalt nok opleve et fald i kaldmængden. 

For mig at se er der to store parametre, der skal tænkes ind, når vi overvejer, hvad vi skal måle på. Det skal enten have noget at gøre med 1) kundeoplevelsen eller 2) individuelle mål

For at uddybe skal nemlig vi først og fremmest måle på noget, der er relevant for kundeoplevelsen. For at det så skal være motiverende (se teksten om Herzberg fra tidligere), skal det være noget, vi kan måle den individuelle medarbejder på, så de kan være stolte, arbejde hen imod målet og udvikle sig.

NPS, CSAT eller CES?

Jeg er reelt set ligeglad med, om vi kalder det NPS, Customer Effort Score eller en af de mange andre forskellige målemetoder. Selvfølgelig er der nogle ulemper ved NPS, men Net Promoter Score og Net Promoter System er helt klart et godt sted at starte, hvis man vil begynde at måle på sin kundetilfredshed. NPS er dog en hel videnskab i sig selv, og det vil jeg ikke blande ind i denne artikel. Hvis du vil læse mere om, hvad jeg har at sige om NPS, kan du læse denne her artikel, hvor jeg har skriblet lidt mere ned om det – og hvor jeg samtidig præsenterer en lille hemmelighed bag en enormt høj NPS. 

Indfør målinger i kundeservice, som motiverer medarbejderne til at blive bedre  

Vi skal have mål på medarbejderniveau, og vi skal have mål på lederniveau – og de må ikke virke sub-optimerende, hvilket betyder, at de ikke bare skal skabe et nyt problem. Det må fx ikke handle om hvor mange mails, du kan besvare. Eller jo, det må det godt, MEN så skal det være en del af noget større. Hvis vi for eksempel siger til en servicemedarbejder:

“Nu skal vi se, hvor mange mails du kan besvare. Kan du mon komme op på 100? Eller 150? Måske 200 eller 300?”

I sådan nogle tilfælde har jeg alt for mange gange set, at medarbejdere begynder at sidde og “cherry picke” og udvælge de mails, som er nemme at svare på. 

En anden sjov historie er fra det gamle Sovjet, hvor de målte, hvor mange tons sko fabrikkerne kunne producere. Det resulterede simpelthen i, at nogle af fabrikkerne lavede ekstra tykke såler med stål i.

Det bliver en sub-optimering, fordi der skabes et nyt problem med det mål, der blev sat. JA, de lavede flere tons sko, så de nåede jo målet, men det blev et dårligere resultat, fordi skoene var ubrugelige.

I en service-kontekst plejer jeg at drille og sige, at hvis vi vil have flere samtaler, der tager kortere tid, kan vi jo bare begynde at tage telefonen og sige “Goddag! – Farvel igen” og så lægge på. Så er der jo lav ventetid, lav after callwork og hurtige samtaler. Jeg tror bare ikke, at det er det, virksomheden søgte med deres skod-mål 😉

Derfor skal I for alt i verden undgå suboptimering og i stedet for have nogle målinger, hvor en medarbejder kan blive motiveret til at blive bedre, mere effektiv og dygtigere. Sæt målene efter individuelle kompetencer, og så lover jeg dig, at du vil opleve en større forbedring og et større fremskridt hos dine medarbejdere. Sådan skaber du medarbejdere af stål – og ikke såler af stål 😉

Tør du være dig selv i din kundeservice?

I skrivende stund har jeg i sidste haft glæden af en sindssygt dygtig medarbejder, hvor jeg har sagt:

Lad os se, om du kan bruge 5 memes eller GIFs om dagen i dine mailbesvarelser“.

For jeg ville gerne have, at hun kom ud over rampen og turde være mere sig selv i sin service. Hun er en virkelig skarp og dygtig medarbejder, og lige præcis sådan en som hende skal ikke måles på, om hun kan nå at tage fem henvendelser mere.

Hun skal derimod måles på, om hun kan gøre lige dét ekstra eller noget mere ved hver henvendelse – og på den måde gøre noget mere for kunderne. Det er jo i sidste ende dem, det handler om. 

Jeg har faktisk optaget en kort video, hvor jeg taler om at være sig selv i kundeservice, og hvor ekstremt vigtigt det er, som du kan tjekke ud lige her. 

Det, jeg tror på vil ske med sådan en type medarbejder som hende, hvis hun oplever, at der bliver sat de korrekte vækstmål er, at hun bliver mere afslappet og mere “loose” – og hun vil turde være mere sig selv.

Den type medarbejdere bør turde tage mere humor med ind i sine samtaler, og netop dét understreger også min pointe med, at individuelle mål skal være individuelle.

Det nytter ikke noget at måle alle medarbejdere op mod de samme mål, for alle er forskellige. Derfor er det meget vigtigt, at der er forskellige målsætninger. Vi skal jo ikke måle giraffen på, hvor god den er til at klatre i træer, vel? 😜

At sætte de rigtige målsætninger stiller store krav til lederen 

Én ting er at sætte de rigtige målsætninger for medarbejderne, men hvem er det egentlig, der skal sætte målene og efterfølgende følge op på dem og rent faktisk MÅLE, om medarbejderne forbedrer sig? Ja, det skal lederen. 

Det er nemlig i sidste ende lederens ansvar, at medarbejderen er motiveret, udvikler sig og bliver dygtigere. Det er en del af det større fælles mål. Det er lederens individuelle mål i det store fælles mål. 

Hvad skal lederen måles på? 

Jeg har en øvelse, som jeg plejer at lave, når jeg laver ledertræning. Den går ud på, at jeg spørger dem: “Hvad er dit job?”. Ja, den er god nok. Ganske enkelt spørger jeg dem, hvad deres job er. Jeg beder dem beskrive det for mig. 

Ofte siger de: “Det er at motivere medarbejderne”. 

Så siger jeg: “Hvorfor?”.  

Så siger de: “Jamen, det er fordi, at så bliver de gladere”.

Så siger jeg: “Hvorfor er det vigtigt?”.

.. og så leger vi den her leg, indtil de selv siger (og det siger alle på et eller andet tidspunkt) “… Mere produktive medarbejdere”. 

Og hvordan får vi så det? Vi kan sagtens diskutere, at der er nogen, der tror, at stokken er den måde, man får mere motiverede medarbejdere på. Hvis du bare bliver ved med at slå dem, bliver de bange for kæppen, og så skal de nok løbe hurtigere. Det er ikke det, jeg tror på. 

Når vi er enige om, at lederens job er at skabe den mest produktive afdeling, kan vi bryde det ned og sige: hvordan gør vi så det? Og her tror jeg på, at det er ved at udvikle medarbejderne individuelt ved at gøre dem gladere og lykkeligere, fordi de bliver bedre til det, de laver. 

Derfor er det et kæmpe stykke arbejde at være leder, og hvis du sidder som leder derude, bør du tage din rolle meget seriøst – for dine medarbejdere regner med dig.

Forskelle i målsætning hos medarbejdere og ledere 

Jeg tror også på, at der er forskel på kompleksiteten af mål, hvad enten vi snakker medarbejder eller leder. Når medarbejderen sidder med 30 kunder i røret i løbet af en dag, skal de ikke tænke: “hvad var det nu lige for et mål, jeg skulle nå denne gang?”. Det er vigtigt, at medarbejderens mål er ligetil og nemt at huske. 

Jeg tror på, at lederen skal have lidt flere facetter i deres målsætning. Der findes et gammelt kedeligt værktøj, der hedder Balanced Scorecard, som faktisk stadig kan bruges i dag, når vi taler målsætning for lederen. Når vi taler om produktive ting som eksempelvis antal kald eller måling af kundeoplevelse, er der en tendens til at optimere lidt for meget på den korte bane. 

Derfor synes jeg, at der er nogle gode elementer ved Balanced Scorecard. Der er nemlig nogle ting, som vi ved kan skabe resultater om 6, 12 eller 18 måneder, som vi nogle gange kan glemme, fordi vi bliver ved med at lave små optimeringer for at forbedre nogle tal. En model som Balanced Scorecard tvinger os til at holde en del af fokus på den længere bane.

FORKLARING: Balanced Scorecard

Balanced Scorecard er et styrings- og ledelsesværktøj, der bygger bro mellem strategi, vision og daglig drift – og mellem indsats og resultater. Det viser, om der er sammenhæng mellem virksomhedens ord og virksomhedens handling og gør virksomheden i stand til at realisere de forventede økonomiske resultater – som forandringen vedrører. Samtidig overvåges det, hvordan det går med at opbygge nødvendige kompetencer, som sikrer den fremtidige vækst og fastholder forandringen. Det måler organisationens performance i forhold til fire balancerede perspektiver: 1) Det økonomiske perspektiv, 2) kundeperspektivet, 3) de interne forretningsprocesser samt 4) læring og vækst.

Hvad skal kundeservicefabrikken producere? 

Der findes der mange midler og værktøjer som fx Balanced Scorecard, der kan bruges til at nå en højere produktion.

Og med produktion mener jeg ikke, at vi tager så mange samtaler som muligt. Det er ikke nødvendigvis dér, produktiviteten leder os hen. Det ville være en forsimpling. Det kan lige så godt være, at det vi vælger at måle vores produktivitet på er at have en høj NPS, en høj kundetilfredshed, en god engangshåndtering eller hvad end, det nu måtte være.

I sidste ende er vi en fabrik, og det er vigtigt, at vi har et fælles fokus på, hvad det er, vores kundeservicecenter skal producere. Når der kommer en samtale ind i den ene ende, skal der gerne komme en glad kunde ud i en den anden ende.

Derfor skal I starte med at definere: Hvad er en glad kunde for jer? Og så skal I forsøge at få produceret så mange som muligt af dem. 

Hovedpointen i målinger i kundeservice

Det er enormt svært at opsummere, hvordan og hvorledes lige netop DU bør bruge målinger – udover at de skal give mening og bør have fokus på kundeoplevelsen og samtidig motivere dine medarbejdere.

I artiklen her har du fået præsenteret nogle bud på, hvad du i hvert fald IKKE bør måle på, og hvad du oplagt kan måle på, men overordnet set er det afhængigt af din virksomheds branche, størrelse, kundetilgang og konkurrencesituation og ikke mindst strategi.

Det hele handler i sidste ende om at give den gode kundeoplevelse, og hvordan vi kommer derhen sammen. Jeg er sikker på, at vi kan gøre det, hvis vi holder fokus på bolden.

Den rigtige bold vel at mærke – og som du nok kan fornemme, er det et kæmpe stort emne, som du nok skal komme til at høre mig tale meget mere om.

Jeg kommer også gerne ud til en varm kop kaffe og snakker det igennem med jer 😉

Flere artikler til dig